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拼多多的“增长陷阱”

2019年08月24日 00:20
来源: 钛媒体

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去年上市前,黄铮在接受财经杂志专访时,对各路质疑给出了一个笼统而略带情怀的答案,“长大了就不一样了”。

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  去年上市前,黄铮在接受财经杂志专访时,对各路质疑给出了一个笼统而略带情怀的答案,“长大了就不一样了”。

  过去一年中,财报里的拼多多确实在长大。

  刚刚发布的Q2数据显示,营收72.9亿,同比、环比都有大幅增长,平台的订单量、活跃买家、平均消费金额也保持涨势,而亏损有收窄的迹象。

  但蔡康永说过:长大也是一个扫兴的过程。

  拼多多的高成长和在资本市场呼风唤雨的能力,背后是一套完整的战略三段论,这是4年来支撑公司发展的理论基础。

  第一阶段,拼多多以拼单和低价为手段,将过剩产能(或者说是本应淘汰的落后产能)与价格敏感型用户形成速配,变现微信赋予的社交流量;

  第二阶段,把广义社交沉淀为私域流量,通过进五环实现消费分层,向成熟会员体系过渡,远景是迪士尼的文化IP+娱乐社交以及costco的优质低价+薄利多销。

  第三阶段,在圈定基础用户和巩固定向发单能力之后,进行c2m反向定制,在局部形成自己控制的生产基地,进而左右上游产业链。

  目前的拼多多正走向第一阶段的最高峰。

  在这个阶段,拼多多关注的是流量、用户和订单,也关注营收、GMV等财务指标,刻意忽略亏损、美誉度、品控等维度。

  我们知道,低价拼单很适合在刚需走量单品上展示带货能力,没有购物车的速购理念也有助于创造更多的订单,这是事实。

  但这个模式要求平台向单品导入大量营销资源,2018年拼多多全年销售和营销费用为134亿元,同期的营收为131.2亿元,几乎持平,今年Q2这类费用达到61.037亿元,相比去年同期的29.707亿元同比增长105%,比上季的48.893亿元也有大幅增长,这就决定了拼多多虽然抑制了经营费用的增长,却无法阻止获客成本的攀升。

  拼多多的体系一直是逆时针运转的,从创造爆款的角度来说,平台更愿意给9.9元包邮的商品导流,但爆款越多,质量升级的空间越小;从广告收入来说,平台随时可以扶持下一个可心柔或植护,前提是后者有能力为更多的流量埋单;从品牌口碑的角度来说,平台愿意补贴500元,贱卖苹果正品,虽然会造成巨额亏损。

  换句话说,这个阶段的拼多多是依赖巨额营销拉动增量的,诸如安信、中信、光大、国金等券商普遍估计,拼多多2019年的销售和营销费用会在220-250亿元的规模,高出去年100亿左右,原因在此。

  财报显示,拼多多持有的现金或现等价物为407亿,至少到目前为止,以补贴拉高单量的模式还没有成为拼多多的负担。

  到了第二阶段,下沉市场有消费升级的趋势,拼多多不能响应这个变化,就撑不起可靠的会员体系,更别说罩住迪士尼+costco的高光了。

  这意味着拼多多要在平台内部进行用户分层,从流量型产品向收入型业务过渡,可能的选择包括亚马逊的Prime、costco和阿里的88vip权益。

  亚马逊Prime的本质是通过补贴配送+倒贴内容,推高人均消费金额(大致是普通用户的一倍左右),同时间接提高用户转移到其他平台的机会成本。

  在Prime Day的热销榜单中确实也有纸杯、纸巾等一次性产品,但品牌依赖度更高,拼多多究竟是商品还是用户先进五环,一直是个先有蛋、先有鸡的问题。

  黄峥的A计划是通过导入流量的方式向某些边缘化大品牌示好,比如最近与JVC的合作,B计划是扶持1000家拼工厂升级,帮助代工厂打造自有品牌。

  这可能有助于提升五环内用户的好感,也可能放大主流品牌的隔阂与疑虑。

  Costco模式严重依赖成熟理性的用户心智,而在中国低线城市,用户更熟悉的是消费直减或返现而不是前置化的买票入场,阿里88vip的个性化和全生态消费体验,打包了电商之外的诸多权益,这都是拼多多学不来的。

  此外,在高订单、少SKU和短爆发模式指导下,拼多多的选品策略无需关注品牌、质量、多样性和内在价值属性,只需要以大流量复制简单的惯性消费记忆即可,这个套路简单到让拼多多忘记了它的复购成本其实很高。

  拼多多越是描绘迪士尼+costco的盛景,越是依赖低价拼单模式所带来的高增长业绩平息各方质疑,如何摆脱这种恶性螺旋才考验拼多多的智慧。

  在第三阶段,拼多多的诉求将变为如何稳定、持续、高效的盈利,答案是分两步走,第一步以“拼工厂”+“新品牌”为蓝本,打造自己控制的生产基地,通过规模化降低成本,第二步是在主流品牌中打入楔子,逐渐逆向控制上游产业链。

  这意味着拼多多要讲两个迥然不同的故事。

  对于那些有产能、没品牌的代工厂,适用“新品牌计划”,特别是那些为国际大品牌代工的企业,然而从Q2财报看,拼多多营收、GMV和活跃用户的高增速越来越难以维持,继续以高获客成本为有限的SKU冲量并不划算,所以关键是品类扩张。

  长远来看,如果整个中国的产能消纳或库存问题持续改善,拼多多有可能在上游产业链失去支持者,提前推动“新品牌计划”,让代工厂在大数据和算法指导下生产,既将他们捆绑在自己的利益链上,还可以对其他平台的诱惑免疫。

  对于主流品牌,拼多多的态度则有些暧昧且自我矛盾。

  一方面黄峥在电话会议上强调,拼多多不准备打造天猫式平台,这并不意外,意外的是他的理由,要给所有品牌平等机会,换句话说,他不准备给主流品牌或大品牌任何额外照顾,哪怕能够获取溢价。

  另一方面,拼多多又极度渴望借助这些品牌对营收进行结构性改善,这对营收和盈利都至关重要,去年拼多多的平均客单价仅为42元,如果这个数据提高到主流电商的正常水平,对财报的美化将更加可观。

  所谓工厂直达、压缩渠道成本在电商时代缺乏说服力,所以拼多多依赖的主要是反向定制,JVC智能电视是主打案例,当天卖了4000多台,回笼资金400多万。

  其实JVC作为一个消费品牌早就名存实亡,谈不上用户忠诚度,2017年深圳兆驰拿到了它的中国品牌授权,从代工到品牌,成功案例不多,富士康拿到夏普也是如履薄冰,兆驰凭着JVC打开市场的机会相当渺茫,拼多多几乎是唯一的机会。

  从成本上说,京东方入局让液晶面板价格大降20%,但65寸4K屏的成本仍在220-250美元左右,以JVC 65寸1999元价格来说,可谓甘苦自知。

  大多数主流品牌对于拼多多仍然表现出很强的排异性。

  因为这对于拼多多可能是品牌升级,对入驻品牌则是降级,除了一次性用品或某些快消品之外,对品牌依赖度较高的行业都不敢轻易尝试。

  股神巴菲特说过,“评价一项业务的唯一决定因素就是其定价能力”,过去常用的手段主要是两种:一是价格暗示,拼多多也用过,但有忽视价值和服务的倾向,并不同于costco的量贩模式,二是价格分割,通过独立小包装降低让用户消费超出其购买力的产品,这个套路并不适合拼多多。

  在拼多多模式中,主流品牌也难以注入服务资源,提升衍生消费源。

  举个例子,假如拼多多能够以“合理价格”销售DeLonghi、Nespresso、Jura之类品牌的咖啡机,后者就会选择与拼多多合作吗?并不会。因为这意味着服务网络必须下沉低线城市,咖啡豆和其他衍生品的二次消费也会受到影响,相当于间接推高总销售成本。

  拼多多的烦恼在于一个发展悖论,越是依赖低价拼单的高增长平息各方质疑,距离进五环和品牌升级的愿景就越是遥不可及。

(文章来源:钛媒体)

(责任编辑:DF395)

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